成果主義でモチベーションは上がるのか？

企業が社員のモチベーションを上げるために成果主義を導入することがあります。バブル崩壊後の日本企業ではそれまでの年功序列を捨て、こぞって成果主義を導入しました。

しかし、その多くの試みは失敗に終わったと言っても良いものばかりでした。

成果主義は本当に人のモチベーションを上げることができるんでしょうか？
それとも働く人を不幸にする仕組みなのでしょうか？

ここでは成果主義について考えていきます。

成果主義とは？

成果主義とは、仕事における報酬や人事を「仕事の成果」を基準にして決定すること。

日本企業で長年採用されてきた「年功序列」（年齢・勤続年数を基準に報酬や人事を決定）に変わる制度として、多くの企業で採用されました。

成果主義のメリット３つ

モチベーションアップ
成果を上げれば誰でも高い報酬を得られるこのシステムは、特に若者の仕事へのモチベーションを増進させる効果があるとされています。
優秀な人材が集まりやすい
高い報酬を求め、仕事の成果を上げる自信のある優秀な人材が多く集まりやすくなります。
公平性
仕事の成果により報酬を決めることは、ある意味公平な制度だと言えます。優秀な社員がほとんど仕事をしていない社員と同じ報酬だと、不公平だと感じ転職してしまうリスクがあります。

成果主義のデメリット３つ

チームワークの乱れ
高い報酬を求めて個人の成果達成を優先させ、組織全体の利益を著しく損ねることがあります。足の引っ張り合いや顧客の奪い合いなどが横行することも。
社員を疲弊させる
成果を求めて過剰な残業やハラスメントが起こりやすく、常に追い立てられる社員は疲弊し、離職率が高まりやすくなります。
短期主義の横行
研究開発など試行錯誤すること、すぐに成果が出ない長期のプロジェクトなどは、成果に繋がりにくいためおろそかにされがち。結果として、会社全体の長期的な競争力が失われてしまいやすい。

成果主義は誰のため？

実は、多くの成果主義は総額人件費を下げるために導入されていることが多く、経営陣にとっては都合が良いが、従業員にとって負担が多いケースが目立ちます。

したがって、成果主義は大抵どこでもあまり従業員には評判が良くありません。

世界一の売り上げを誇る小売業が米国にありますが、従業員の１０％近くは生活保護を受けているといいます。そして「エブリディロープライス」と低価格をうたいながら、その会社のCEOは全米トップ５の報酬（２０１６年は約２２億円）を得ているといいます。

企業の評価制度は、そこで働く従業員に大きな影響を与えます。成果主義が働く人たちのためのものか、ただ経営陣にとって都合の良いものか、同じ成果主義といっても大きな違いがあります。

成果と人、どちらを重視するか？

「成果」と「人」に対する関心の割合をわかりやすく理解するためには、「マネジリアル・グリッド」というツールが役に立ちます。
テキサス大学教授のロバート・ブレイクとジェーン・ムートンが、リーダーの特徴的な２つの行動スタイルに着目して考案したものです。

年功序列は左上の「社交クラブ型」、完全歩合制などの成果主義は右下の「タスク志向型」と言って良いでしょう。

もちろん、成果へ関心と組織のメンバーへの関心、両方強く配慮している仕組み（チームマネジメント型）が大きな成果を残し、評価も高いことがわかっています。

ただし、両方に関心を寄せた仕組み（チームマネジメント型）がいかなる状況下でも最も有効である、と言い切ることができる訳ではありません。
状況によっては、「成果」への関心が高く「人」への関心が低い（タスク志向型）や、「成果」への関心が低く「人」への関心が高い（社交クラブ型）の方が効果的な場合もあります。

長年、日本で年功序列の仕組み（社交クラブ型）が採用されてきたのは、それが組織にとって有利だったからです。全体として成長していた時代はリスクを冒してチャレンジするより、大きな流れに乗って組織を固めた方が有利だったのです。

しかし、バブル崩壊とともにその仕組みが有利でなくなってしまった。そこで多くの組織は急激に成果主義（タスク志向型）にカジを切った、というのが成果主義が多くの企業に採用されるようになったキッカケです。

ただし、そうした日本企業の多くは成果主義の運用が初めてだったため、無理な運用をしてしまい、結果として成果主義の導入に失敗してしまったわけです。